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在选型上公司ERP实施失败的四大原因
作者:佚名    来源:CIO时代    点击数:    时间:2011-7-12
【摘要】在选型上,缺乏足够的谨慎和科学依据。ERP的选型非常重要,相信很多人都明白。但公司高层盲目听从朋友意见,没有去现场了解对方ERP的使用情况,没有比较行业性质的不同,而盲目选型,也是非常重要的失败原因。

在选型上,缺乏足够的谨慎和科学依据。ERP的选型非常重要,相信很多人都明白。但公司高层盲目听从朋友意见,没有去现场了解对方ERP的使用情况,没有比较行业性质的不同,而盲目选型,也是非常重要的失败原因。

  作为我们公司的信息部经理,从上任ERP经理那边接手工作已有一个多月的时间了,但ERP不断地出现问题,其大部分都是系统本身功能上面的问题,所以引发我对我公司ERP的一点思考。说起我们公司ERP实施,也许可以成为行业的失败案例的典型。

  从2006年初,公司就开始ERP选型,那时候我还没有来公司,据说之前已经考察过用友、神州数码等供应商,但是后来董事长本人的一个朋友推荐了一家XX国家的ERP公司,而且据他朋友说,在他们公司使用得相当不错。于是老板拍板决定使用XX国家这家公司的ERP。基本上,选型和前期的商务谈判以及合同签订工作于2006年的5月份之前就完成了,接下来是确定推动ERP项目人选的问题,最后从一个跨国公司请来了一个总监,负责实施ERP。可以这么说,我们公司ERP的实施就是从2006年5月份开始的。这个ERP项目经理于2008年8月底离职,共经历了2年3多月的时间,ERP的实施最终以失败告终。目前ERP能运行的也只是供应链,而且还不稳定,经常会出现很多问题,大部分都是系统本身功能上的问题。

  分析公司ERP实施失败的主要原因,主要有以下几点:

  1.由于我们公司处于家具行业,虽说在国内外已经建立了自己的品牌和知名度,但是其实工厂的管理水平还是比较原始。特别是一线的管理人员素质更是参差不齐,在加上高层本身对ERP知识的一知半解,虽说在一定程度上有在重视,但是没有一些实际的行动来支援ERP项目的进展。所以,高层和基层管理干部对ERP的认识程度不够,是ERP失败的最重要原因。

  2.在选型上,缺乏足够的谨慎和科学依据。ERP的选型非常重要,相信很多人都明白。但公司高层盲目听从朋友意见,没有去现场了解对方ERP的使用情况,没有比较行业性质的不同,而盲目选型,也是非常重要的失败原因。

  3.供应商的实力和服务质量起决定性的作用。由于选择的是XX国家的公司,而且据后面调查这家公司的实力非常有限,只是几个人的公司而已。在中国还是第一次实施ERP,在他们本土也是业绩平平,由于异国实施,所以本身的实施成本就很高,所以大部分的实施方式都是通过远程遥控ERP项目人员在操作,很难了解到在工厂本身的实际情况。在两年的实施过程中,总共来过工厂只有3次,所以其实施的效果是很差的。ERP系统本身的功能也有很大缺陷,在实施的初期,经常出现系统方面的功能问题,对方需要进行经常性的重新开发,这样大大延长的实施的周期。可以这么说,对方的ERP系统还是非常的不完善,满足不了我们公司的需要。

  4.实施项目负责人是决定能否成功的最后一环。由于我们聘请的ERP项目经理是为了ERP而聘请的人员,本身具有以下几点缺陷:

  (1)本身没有ERP实施的经验,对ERP的认识度还处于比较低级的水平。

  (2)由于是刚进公司的员工,本身对企业文化不能完全了解,适应企业的文化环境需要一定的时间,而且由于是跨国企业跳槽过来的,所以比较难适应国内企业的管理环境。

  (3)其性格属于柔性管理人员,比较不强势,和总经理包括几个副总的沟通存在严重问题,导致公司高层对其的支持度很低。

  (4)实施方法过于呆板,无法灵活处理系统功能不足和员工抵触之间的矛盾。

  (5)单枪匹马,没有寻求公司信息部门的技术支援,由于其本身过于自负,对技术不懂,又没有寻求公司信息部支援,所以更是难于推动。

  (6)跟高层反馈太弱。由于公司的董事长对ERP缺乏了解,所以ERP经理有这个责任将ERP的思想贯彻到董事长的头脑中,让ERP思想在董事长的言谈举止等一切日常管理中体现,这样才能让全体管理人员意识到董事长的意图。

  总而言之,我们公司的ERP实施算是一个失败的案例,这里给大家参考。从2006年5月至今,除了ERP本身的软件成本外,单单投入的人力而言就将近几十万。而且还有许多看不到的隐性成本,例如员工流失,企业的信心等。所以ERP的实施是需要一个谨慎的态度,一个老板的决心有多大,决定了ERP上线成功的概率有多大。ERP是一把手的工程是没有错,但如何让ERP思想根植于一把手的头脑中,却是我们ERP实施人员必须要考虑的问题。

责任编辑:朱莉   
 
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