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平衡积分卡的医疗绩效管理-Diver SolutionTM
作者:中国商业智能网    来源:本站原创    点击数:    时间:2011-8-4
【摘要】医院是由许多小集体组成的大集体,每个小集体,从会计到行政人员,再到临床医 护人员,都把注意力放在小集体自身的目标上,而不是放在整个医院上。如果从一开始就 制止这一现象,医院的效率会高得多。

医院是由许多小集体组成的大集体,每个小集体,从会计到行政人员,再到临床医 护人员,都把注意力放在小集体自身的目标上,而不是放在整个医院上。如果从一开始就 制止这一现象,医院的效率会高得多。在起源于1990年美国诺顿研究所完成的一项“衡量未来的组织业绩”的课题中,哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略 集团总裁大卫.诺顿共同开发出了一套实用的管理方法----平衡积分卡,运用这套方法,成功改善了美国电话公司,3M 公司等领先公司的客户服务质量,促进组织变革,最终提 高了盈利。而将平衡积分卡运用到医疗行业,改善医疗管理和运营,提高收益和降低成本 在美国已经成为多数医院管理建设的重点目标之一。在中国医院实现改革与发展的进程中平衡积分卡的考核与管理也将势在必行。

国内的医院在管理上或有与国外公司共同的弊端,但也有自身的特点。加强医院内部行政管理,设立医务人员关键考核指标,以力求达到各项指标考核来寻求提高医疗质量与控制医疗成本之间的平衡,使他们以一种良性循环的方式共存。

医院平衡积分卡用其创始人的话来说, “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。 我们正是要利用平衡计分卡这个概念建立起能够反映医院各个层面,各个环节的业务指标,并将这些指标逐级细分。通过这些指标将有关医疗质量、安全、服务、费用和绩效的信息反馈给医院决策者、部门领导、及员工,让决策者全面了解医院整体状况,让部门领导高效管理,监控业务活动,让员工了解自身相关考核情况,并围绕业务指标建立相关数据分析及数据挖掘服务,最终通过各个层面之间的平衡互动、相互促进使医院的整体发展不断的完善和优化,建立起策略系统、衡量系统、执行系统、沟通系统这四大系统。

要建立起一套全面的,合理的,科学的医务人员绩效考核指标是一个长期的过程。

这个过程大致可以分为衡量、沟通、策略、执行四阶段。

1 第一阶段 建立衡量系统,能通过量化指标反映医院各层面的情况。设定医院总体目标,经营策略,将现有指标进行分析,然后在这个基础上建立收集指标的渠道比如设计收集表格(见表1)来添加收集更多的指标。还可以利用病例分型方法对所有指标进行效正调整从而制定出管理指标(见表2)

表1 收集表格

需求科室

医务处

指标名称:

挂号人次

指标单位:

\人

指标公式:

指标范围:

门诊、急诊、体检

指标描述:

反映医院一个阶段的挂号人次

围绕该指标需要的相关分析:

按挂号类型、挂号时间、挂号科室、对比挂号人次。分析 各节假日前后,各季节的挂号人次变化。

表2 管理指标

部门

绩效指标

财务处

1. 各部门收入(含门、急、住)

2. 各部门成本(含人、材料、直接、转移成本)

3. 各部门损益

人事处

1. 国内外进修人数

2. 高级职称人数

医务处

1. 门诊人次

2. 住院人次

3. 手术人次

4. 床位周转率

5. 床位占用率

6. 平均住院日

7. 超期住院率

8. 住院费用超限率

9. 病例质量优良率

10.手术并发症率

11. 医疗事故次数

医保办

1. 医保总费用超限率

2. 医疗平均处方超限率

3. 医保住院均次费用超限率

院内感染科

1. 院感率

科教处

1. 期刊论文发表数

2. 院内研究计划数

3. 院外研究计划数

其它

1. 设备使用率

2. 药品不合理消耗(过期损失、以外损失)

3. 病史填写质量友良率

4. 病患满意度

在这里有必要来着重提一下病例分型的方法。病例病情分型,是对病人疗效、疗程和医疗成本评估的重要因素。病例分型从本意上解释就是明确患者病情严重程度;明示患者后续治疗措施的复杂程度。依据病人的病情和相应基本医疗行为特征,将病例划分为 四个类型的方法,即单纯普通病例(A型),可做一般处理;单纯急症病例(B型),须紧急处理;复杂疑难病例(C型),须慎重处理;复杂危重病例(D型),要积极抢救。我们通过对各病区科室收治的病人分型,统计分析各科室收治病人的危重率(CD率)、质量优良率、手术评分等指标,运用统筹学计算方式将病例各项指标数据作为系数,生成判别方程,这样就可以衡量不同科室不同病种之间的工作绩效。

2 第二阶段 建立沟通系统,让从院领导到各职能科室领导及各业务科室领导了解自身情况。对各职能部门感兴趣的指标建立相应分析,或对个别指标建立警戒线,报警提示等功能,按实际反应情况的效果修改指标体系。对此我们可以按权限开放给各部门指 标系统,方便垂直沟通。

3 第三阶段 建立策略系统。 在这个阶段内,可以制定医院的愿景与策略,建立医院平衡积分卡构架,建立各部门管理仪表盘。通过采集医院大量的业务数据及反馈意见,将医院平衡计分卡主要参考指标分为四个纬度(图 1):财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度。还要考虑对各科室考核加权重测定(图 2)。在确定各层次各因素之间的权重时,如果只是定性的结果,则常常不容易被别人接受,因而Saaty等人提出运用医学运筹学的方法处理数据:一致矩阵法(与普通矩阵不同,AHP采用的成对比较的互反矩阵,图3)。

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图1 医院平衡计分卡主要参考指

即:不把所有因素放在一起比较,而是两两相互比较;对此时采用相对尺度,以尽可能减少性质不同的诸因素相互比较的困难,提高准确度。

科室名称

财务

客户

内部流程

学习与成长

说明

内外科系

40

20

15

25

获利单位,有自己的 病人

共同科系

25

25

25

25

检查单位

医疗支援: 药剂、营养、 医疗事务、其 他医疗支援部 门。

25

25

35

15

支援医疗工作。节省 开支为主

35

25

25

15

20

40

25

15

行政支援: 公务、总务、 医学工程、教 学、其他行政 支援部门。

40

20

25

15

行政支援,节省开支 为主

15

35

35

15

10

35

40

15

研究支援

10

35

25

30

支援教学研究,节省 开支为主

图2 各科室考核加权重测定


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图3 一致矩阵法

4 第四阶段 执行系统建立。这也是之前工作规划得以顺利执行并显现成果的最重要的一个阶段,他包括策略性行动方案,策略型预算,策略型奖惩,制定出一个把管理目标和奖励系统相结合的模式,并且运用一个合理、及时的系统来执行、监控和分析该模式。简单的运用一些手工的统计或主观的判断,必定无法支持我们得到客观评判的结果,因此,采用商业智能系统-Dimensional Insight(美国泓维软件)的系列软件来帮助建立平衡积分卡的系统,对上述的方法论加以实现。

Dimensional Insight的核心技术是获得美国专利技术的一项名叫“交叉索引”的技术,Data Management system for Building A Database With Multi-Dimensional Search Tree Nodes。它对数据中的字段建立成为自己的维度,生成多维度模型,并且可以任意的从不同角度潜入分析这些字段。在平衡积分卡中的设计中,运用Diver SolutionTM把上述的四个纬度中的不同因素变成不同的维度,把要监控和分析的目标变成不同的细分指标和对象,形成从不同的维度来观察每个指标和对象的情况,并分析异常指标出现的原因。

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图4 雷达图-同一界面监控多个指标(仅做示范)
::::QQ截图3.png

图5 仪表盘-关键主题指标监控(仅做示范)

 

当建立起的一套执行系统投入运行时,部分医务人员很有可能因为工作的指标化而产生抱怨,因此,在实践的过程中加强有效的指标而舍弃无用的指标,鼓励医务人员分享临床经验,创建最佳临床合作方法,及时反馈考核结果。通过制定策略性行动方案和策略型预算使医务人员更关注于医疗过程,而不仅仅是事后的结果。

这四个阶段工作的设立,是一个细致而繁琐的过程,必须加强上下级及医务人员之间的交流,把指标明确化、量化,及时反馈结果意见,让各岗位的医务人员看到医疗质量及成本控制的成果在指标中的体现,逐步接受这种考核制度的建立,主动改变工作方式
及工作态度,推动医院的健康发展。

责任编辑:朱莉   
 
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